美的创始人何享健：小学毕业 不让子女进美的(2)

　　举刀改革，杯酒释兵权

　　尽管完成了股份制改革，但是当初“集体生产组”的管理模式，成为美的集团进一步发展壮大的桎梏。当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，何享健每天有看不完的文件，签不完的字，管理模式的落后也导致了公司业绩的快速下滑。

　　1997年，何享健对公司管理制度进行了一次大的改革，成立5个事业部，制定了股东、董事长、经营团队“三权分立”的经营模式，经营业绩不达标整个团队集体引咎辞职。

　　新管理机制对管理层提出了很高的要求，引起了当时90%高层的反对，何享健拍桌子说：反对全部无效，并借机召开了一次创业元老座谈会，上演“杯酒释兵权”，将无法适应新环境的创业元老们陆续劝退，其中包括何享健的夫人。

　　老同志们让了位置，内部大批职业经理人迅速崛起，为了给这些职业经理人老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划，2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了政府手中的股权，管理层成了美的真正的主人。

　　解决了“内部矛盾”，2001年至2010年，美的开启十年扩张路，陆续将小天鹅、荣事达等企业收入囊中，2010年，美的规模突破千亿。

　　不让子女进美的

　　为了让美的更持续化的发展，何享健曾花大量的时间和精力研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承制度脱不开关系。

　　家族式企业有利有弊，何享健客观分析了他的家族以及美的的运营情况之后，认为家族式企业对于美的而言弊远大于利，所以他很早就放言，美的一定不会成为家族式企业。

　　为了兑现这一承诺，2012年，何享健卸任美的集团董事长，又在不久后退出集团董事会。如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。严格意义上而言，何享健只是美的的一名大股东。

　　放下美的后，70岁的何享健开始“思考另一段人生”。2014年，成立广东省和的慈善基金会，这也就有了最近何享健减持美的，豪捐60亿做慈善的事情。对于慈善事业，何享健说，“他的初衷来自于最简单朴实的逻辑，得到之后要有所回报，没有国家的发展，也没有美的的发展、没有我今天的成绩。”

　　在水皮看来，何享健是个……的人。

　　水皮