日本航空曾经被员工视为大而不倒的民族骄傲，然而在2002年到2009年8年中有5年出现连续亏损。到2010年3月，日航总资产为1.5174亿日元，负债为2.4766亿日元，负债率高达163%。
2010年1月，日本航空公司向东京法院提交了破产申请，2月日航从东京证券交易所摘牌退市。两年零8个月后，日航却宣布破产重整成功，重新上市交易。
创造这一奇迹的并不是行业专家，而是78岁高龄且毫无航空公司管理经验的稻盛和夫。
2010年2月，稻盛和夫应日本政府再三要求，出任破产重组的日本航空会长。一年后，日航创造了其60年历史上的最高利润纪录——1884亿日元，是当年全球727家航空公司中最赚钱的一个。用稻盛和夫的话来说，能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少。
日本自20世纪60年代以来，共有138家上市公司破产重整，成功的仅有9家，平均用时15年，稻盛和夫仅用两年令其恢复上市。
经营之圣稻盛和夫究竟祭出了什么救世神器？
破产清算，唤醒危机意识
尽管日航在破产前连续5年亏损，但在日航管理者和员工看来“日航好似披着日本国旗，是行业的第一，民族的骄傲打不倒，垮不了。”
在讨论拯救方案时，日航的三大债权银行曾经主张日航进行非法律清算，即不进入破产程序实行债务重组。这种方式通常是拯救濒危企业首先考虑的方式，但最终这个方案被放弃了。
被放弃的一个很重要的原因是，企业重组委员会认为，如果仅仅是债务重组，无法打破员工日航大而不倒的幻想，唤醒危机意识。只有破产才能让日航的管理者和员工丢掉幻想，革命性地改变自己的观念、思想、行为。
在终身雇用盛行的日本，日航破产一年间使子公司由203家减少至129家，员工减少了30%，约17450人离开公司，退休员工的养老金降低了33%，在职员工的养老金降低了53%。
濒亡企业如果仅仅是债务重整，只触及债权人的利益，不触及管理者和员工的利益，能形成共识完成这项艰巨的任务吗？
仅仅债务重整而不进行思想重整，企业的任何拯救措施都可能只是完成一次性的“血液透析”，功能并没有真正恢复，无休止的“血透机依赖”不可避免。
价值观重建，打造新的企业哲学
日航拯救成功除了债务重组和减员、管理及经营降本等通常的手段外，与众不同的是稻盛和夫非常重视企业管理者和员工的价值观重建，较之于其他改革，用于转变价值观的时间占据了大部分。
稻盛和夫担任董事长后做的第一件事，就是将日本航空公司的经营目标反复向全体员工传达，让每位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与他当初创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。
稻盛和夫说，“企业是为了全体员工的幸福而存在的，如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能获得健康发展。同样，如果每位员工都能够以自己的公司而自豪，发自内心地为公司服务，那么这家公司就一定会发展得很好。相反，员工成为自己公司的批评家，经常心怀不满，这样的公司，经营者再努力也好不起来。”
日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层。所以，稻盛和夫首先对企业的经营服务意识进行了改革，用他的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。
2010年6月，大规模的重组刚刚拉开序幕，日航针对52名高管的领导人教育培训就同时开始了。包括周六在内，每周4次，时间一个月，共17次课程，这位八旬老人5次亲自授课，出席活动6次。
每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学——倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。
据说培训伊始，刚刚经历过裁员减薪风波的很多员工们还不乐意听，但后来，所有人的精神都振作起来，责任意识开始建立。“连眼神都变了！”
2月份才接受日航任务的稻盛和夫，主要精力并没有完全放在债务和业务重整之上，而是一刻不缓地着手人的改造工作，这是完全与众不同的。
8月，日航成立了专门筹划制定日航哲学的“日航哲学研究委员会”，9月份又成立了专门负责实际工作团队——日航哲学策定工作小组。包括四十项内容在内的《日航哲学手册》制作完成后累积向员工发放了4万册日语版，4000册英文版。每天早会及飞机起飞前员工都要朗读手册内容，保证员工每天能够接触日航哲学。
在管理者培训开始后，2011年4月，以全体员工为对象，开始了日航哲学教育，员工每年必须接受四次教育培训。到2012年10月止，共3000名管理者接受培训。
稻盛和夫在回顾这一时期的举措时曾表示，“我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。”
因此，稻盛和夫深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工们一起拥有共同的价值观，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
通过树立价值标杆，通过学习培训，稻盛和夫在日航成功地营造了一种学习氛围、反思氛围、变革的氛围，为一系列改革方案的实施打下了坚实的思想基础。
稻盛和夫慧眼独具，选择了从价值观重建这个突破口。
领袖的号召力源于自我牺牲
除了通用的重整工具和思想改造外，头顶“圣”名的稻盛和夫还使用了一个一般人不常用的招数——稻盛和夫接受日本政府邀请进入日航不在公司取酬，只付出不索取。甚至，他本人乘飞机也是坐在日航的经济舱里，表明与员工同甘苦的决心。
日航再困难，一人之酬即使再高也还是支付得起的。稻盛和夫用这招的目的是让所有的人意识到，以78岁的高龄和一生的荣誉为赌注，拯救日航，他是置个人功利于身外的道义之举。那么他主导的拯救计划，涉及利益调整时就不会被怀疑是一种利己行为。稻盛和夫自己也说，“在许多员工眼里，我是他们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，这给了全体员工一个很好的榜样。”
稻盛和夫此举迅速增强了日航员工、管理者、债权人等多个利益方对他的信任，重整方案的制定和执行的效率就会大大提高。
历史上李？？艾柯卡拯救克莱斯勒汽车公司时也是把自己36万美元的年薪降为1美元。6年后，克莱斯勒汽车公司创下了24亿美元的盈利纪录，比此前60年利润总和还要多。
在产业转型升级的今天，那些处于产能大幅过剩，自身又无竞争力可言的企业，要想摆脱困境，不能奢望自己的利益得到最大限度的保全。相反却应置自身的生死与利益与度外，只有这样，所有的追随者、债权人、利益相关人才有信心，也只有暂时放弃利益，才有可能获得更多的利益。
述评
亏损企业需要中国的稻盛和夫
日航中国总代表山口荣一曾说：“稻盛和夫的到来不仅赋予日航第二次生命，还改造着它的灵魂，让它从颓靡、官僚、程式化，渐渐向充满爱与热情的生命状态蜕变。”山口荣一和伙伴们经历了职业生涯里最惊心动魄的一年半。他们和日航的命运轨迹，都被稻盛改变了。
为什么创造这一奇迹的并不是行业专家，而是毫无航空公司管理经验的稻盛和夫？
在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看，一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融危机也导致乘客减少。从内部看，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日航必须担负不断增加的养老、工资开支，还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络……
这些，与现今中国国企亏损的理由多么类似！
但稻盛和夫认为，这并不是全部真相。他在无数事实和见解中找出了更深层次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散、不统一。“企业经营最重要的不是确立经营的战略，而是那些看不见的公司风气和员工的意识。”
选择一个精神领袖而不是财务专家、航空公司运营专家来进行破产重整，显然，无论是日本政府还是日航决策层都看到了资本力量所不能及的地方。
中国的许多国企至少经历了二次以上的破产重整，坏账核销了、损失计提了、负债降低了、人员裁减了，但度过了繁荣的周期后，一些企业今天又回到高负债、巨亏损的原点。
根本的原因是这些企业在破产重整时把外部的因素全面优化了，但没有花足够的时间总结自身因素导致的失败，没有洗心革面摒弃旧有的陋习。他们把“管理病毒”和“有缺陷的基因”带进了新的企业，在新的项目和产品流水线上，他们仍在复制着昨天的错误思想和错误行为。减轻人员负担、优化资产结构和债务结构只是让这些毫无市场竞争力的企业苟延残喘时间长些。
企业的衰退报表的难看只是表象，管理的松懈甚至也是表象，真正的原因是企业早已失去的进取的精神和超越物质层面的价值追求。
拯救这样的企业，单纯地剥离负债、增加资本注入、减轻包袱都不行，重要的在于企业要重铸灵魂，重塑精气神。
稻盛和夫力挽巨亏日航的成功，让我们看到了价值观的力量。说到底，还是人的因素。
反思一下国内企业。思想工作曾经是国有企业的管理法宝，但是今天这个法宝完全被“不换思想就换人”的“暴力管理”给扼杀了。员工的思想与行为的改变是被扣资金、罚款、“今天工作不努力，明天努力找工作”等方式恐吓促成的，优胜劣汰、物竞天择成为一些企业成功的管理经验。这样的方式在工业化的初级阶段，特别是由农业社会转型为工业社会的阶段是有一定的效率的，但无法培育“工匠精神”。
在劳动力供给充足的时期，企业对劳动力选汰的空间很大，根本无须花费精力、物力、财力培养员工的产业素养和职业素质，只须从供给充沛的市场无度索取便可。
在健康的经济生态中，任何企业至少都应该制造两个产品，一是用于交换的商品，二是优秀的人，并且应该是先造人，后造物，没有优秀的人根本无法造出优秀的产品。每个企业都向全社会的人力资源大水池中注入合格和优秀的人才，整个社会的人力资源供给就有了高质量的保障。
相反，如果每个企业对人力资源都采取用尽废退方法，过度地开发甚至透支市场的人力资源，势必造成人力资源的极大浪费。
今天几乎所有的企业都面临人才的瓶颈问题，都在求贤似渴，正是我们不重视人力资源培养，在人力资源上采取竭泽而渔的做法所导致的。
这正是中国传统制造业后续乏力的原因，也是中国与德国、瑞士、日本制造业相比存在的巨大短板。
稻盛和夫看到了，做到了，并且创造了奇迹。国内企业能意识到这一点并践行吗？
