三、国际化进展
万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表，从2012年到现在三年多时间，在全球十多个国家投资，投资额超过150亿美元，其中在美国一个国家就投了100亿美元，所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时，我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元，第二天一家美国媒体刊登了一篇文章，标题是“王先生，希望你遵守承诺”。我的话说完三年，2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说，希望再登一篇文章，“王先生提前兑现承诺”。万达在英国投资12亿英镑，有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上，我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目，希望能尽快落实。
万达国际化虽然时间不长，但步伐蛮猛，而且进展比较顺利，但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头，但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。
四、国际化目标
一是海外收入大幅增长。万达在去年提出未来五年新的战略目标，即到2020年实现“2211”目标，就是到2020年，企业资产超过2000亿美元，企业市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元，其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业，一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业，一种是在本国生产产品，然后卖到世界各地，这只能算产品国际化；一种是在一两个国家有投资，但是占全部业务比重小，管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以，真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大，至少数百亿美元，而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右，距离2020年目标还有不小差距，还需要持续努力才能实现。
二是成为一流跨国企业。万达不仅要成为一流企业，而且加了一个限制词，要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标，企业资产、收入、净利润排名，一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司，也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家，很多人问我为什么成功，我讲了很多原因，其实最核心的一点是勤奋，所谓天道酬勤，如果不勤奋，所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景，所以现在还持续保持着快速增长，2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快，但对万达来讲，这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前，我们每一年都保持30%以上的增长，随着全球经济的重大调整，中国经济的持续放缓，我们的发展速度也降了一点，但依然保持较快速度增长，这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。
谢谢大家!
问答部分
主持人：一个跨国企业需要很好的沟通，是否在这方面遇到过问题?
王健林：现在我们公司有很多老员工，跟着公司一步步锻炼起来，现在随着企业国际化，业务转移，英语短板就显出来了，现在万达的旅游公司、体育公司、娱乐公司，这些公司的业务大部分都要跟外国人打交道。所以很多人很优秀，就是英语这一块是短板。现在我们招人就是两条，第一条中国人英语好的就排在前面，第二条是女士优先。何企业管理都找不到标准答案，都要靠自己去摸索，这就是我的回答。
主持人：许多向海外扩张的中国企业都是国企，但他们的国际化尚未成功。下面是来自金融时报James Kynge的提问：这些企业国际化是否出于非商业的动机?所以也部分地导致其投资出现问题?
王健林：我首先做一个说明，国际化私营企业可以做得很好，国有企业也有做得好的，但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做得时间长一点，国有企业的老板很难制定长远目标，在任时间也就几年，长一点可能就换人了，这是一个问题。除了领导任职时间长短的问题，国有企业还有不适应国际化的制度设计、审批流程太长太慢等问题。
现在万达正在泰晤士河边建一个最高的建筑，里面有伦敦最高端的酒店，这个项目可以说我们白赚了一个酒店。当时万达负责海外发展的老总正好到这边出差，碰上一个银行要拍卖这个不良资产，对方要求一个星期内交钱，要不就上市拍卖，公开拍卖的话价格肯定会贵很多。当时他给我打电话，我以为听错了，我说你再确认一下，他说每平米900英镑，我说是不是听错了?我做房地产这么多年，我说每平米9000英镑的话似乎还比较合理。后来他确认了以后跟我说确实是每平米900英镑这个价格，我说你马上签协议，三天把定金付了，但如果是国有企业很难做这种决策。
主持人：上个月您刚收购了传奇影业。当您提到万达在地产业竞争力的时候，您提到执行力。您自己也是非常有执行力的。那么在文化产业，是否也将非常强调执行力呢?
王健林：不仅是搞地产的企业需要执行，所有企业都需要执行。美国著名的企业管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇，就曾经说过，最伟大的是执行。做企业管理来讲，可以有多种多样的策略、多种多样的战略，但他认为最伟大的是执行，我非常赞成这句话。所以我们从电影产业开始，到体育产业、娱乐产业，年初一定要有计划，而且计划要分得非常细，资金计划、现金流计划，一定要细化到每一周。我们有一个模块化系统，里面是工作计划模块，一项工作会细分成许多节点，只要有一个节点没有完成，模块化系统就会亮黄灯，如果连续出现两个黄灯，系统就亮红灯，就会对责任人有相应处罚。有人说搞文化产业，应该是穿着拖鞋、穿着T恤衫，说穿西装打领带不适合娱乐业。现在有一句话很流行，“我不相信伟大的思想会被西装束缚”，真正的伟大思想在脑袋上，跟领带有什么关系?
我是特别强调执行的一个人，所以万达现在创造了全世界唯一的商业案例——每一年要开业几十个大型的商业中心，还有十几、二十个酒店，还有其他若干个项目，包括开店，也包括娱乐产业、旅游产业，都是说哪一天就哪一天开业。看起来很简单，实际上是很难做到的。所以我对执行的理解是，它是所有企业、所有行业都应该强调的核心竞争力。如果有人认为搞娱乐产业、搞互联网产业就可以不强调执行力，那这个人管理学的基本知识不全面。
提问：万达向管理人员提供10%利润的激励制度给我留下深刻印象。我在英国有五家酒店，但我负担不起用10%的利润去激励管理人员。请问这种激励制度是如何在酒店行业运作的?
王健林：万达有多少酒店?在中国开业的五星级酒店接近100家，现在海外已经有7家。我们在中国酒店分两部分，一部分是万达自营酒店，就是我们自己成立的酒店管理公司管理，还有1/3是委托国际几大酒店管理集团来运营，都是大家耳熟能详的全球酒店管理集团。经济顺的时候还真看不出来，中国一出“八项规定”以后，差异就显现出来了，外部管理公司管理的酒店很多都不能完成经营目标，但万达自己管理的酒店全部完成经营目标。硬件是核心竞争力的第一步，但最核心的是万达自己的模块化管理软件，我们会把每年的收入、成本细化到集团总部每一周的报表中，我们要求各公司细化到每一天，每一天知道收入、支出、利润。单靠奖励和刺激，利润都没上来，你靠什么刺激?所以我觉得酒店管理跟所有的企业管理都一样，酒店管理无非是稍微难一点，因为它算是一个最大的奢侈品牌，涉及领域多一点，有搞娱乐的、餐饮的、客房的，服务门类多一点，但是管理的道理是一样的，这是我管理酒店的心得。
提问：健林董事长您好，我来自一家英国企业集团，最近几年在海外并购方面，万达发展得非常迅猛。去年秋天，习近平主席访英之后，中英两国进入了“黄金年代”。万达有没有考虑，和英国优秀的企业建立一种战略合作关系，进军除了中国和英国以外，世界上其它国家的新兴市场?谢谢。
王健林：你给我提出了一个新的课题，我要先把万达自己的国际化搞好。去年我跟英国贸易署开了一个会议，想介绍一批愿意到中国发展的企业，到中国市场去发展，因为万达有平台。万达是一个平台提供商，万达广场、万达度假区并不是我们自己全部经营，我们自己经营很少一部分。如果你们愿意到中国去发展，我愿意提供平台，不管是搞服装业、餐饮业、化妆品业都可以。
一个是我自己投资，第二个是我把英国的企业带到中国去。现在你提出第三个课题，希望我们跟英国企业合作开拓全世界市场，这是一个非常伟大的设想，我希望我能落实你提出的目标。
