民族品牌娃哈哈的成长伴随着中国家喻户晓的认知，作为这家中国著名非上市民营企业的掌舵人，宗庆后曾事无巨细一把抓的管理风格，极大地为公司提高了运转效率和执行力，也招来众多质疑声，如今已年过七旬的他开始转变风格了……
读懂了宗庆后，就读懂了中国市场。
1987年，娃哈哈从3个人、14万元借款白手起家，如今已在中国29个省份建有80多个生产基地、180多家子公司，拥有员工3万名、总资产近400亿元。29年来，无数竞争对手都对娃哈哈束手无策。
“实际上很多时候都是无师自通的，我自己想出来的办法、做的事情，后来理论上也能找到依据。”宗庆后承认做生意需要一定的天赋，但他强调自己还是一个讲诚信的人，样子看起来也比较忠厚老实，“如果不讲诚信，生意很难做大。”
如业界知晓的那样，娃哈哈从创办以来，宗庆后都亲力亲为，此前连买一把扫帚这样的钱甚至都需要他去签字，久而久之，外界对于这种个人特色鲜明的“宗式打法”有佩服不已的，也有质疑声不断。而宗庆后则坚持，如果过程太细，内斗就会比较厉害，而娃哈哈这种极度扁平化的管理则代表效率。
不过，近两年娃哈哈成立了运营中心、管理中心、研发中心和生活服务中心。其中，运营中心相当于一个副总经理，管理好几个部门。“慢慢在培养管理人，因为中国企业今后还是要职业经理人来管理的，只不过这个群体的业务、管理及素养还有待进一步培养。”宗庆后说，如今已经不是创业企业家当时白手起家的那个环境了。
培养接班人
在很多人眼中，宗庆后是一个有着浓厚中国本土特色的管理大师，他的那套管理方法，与MBA教材中讲的不同，在相当长的时期内，宗庆后事无巨细地去批、去签字，公司里面不设过多的副总。事实证明，他就代表着效率，如今娃哈哈健康、高效运转，在9个产品序列中都取得骄人成绩。
“娃哈哈的确是令人非常诧异的，一个已经做到700多亿规模的企业，除了宗庆后，我们很难再想到其他的领导人，而且在这么漫长的时间里面，管理是极其扁平的，全是各种“部”，而所有的部都对着他，甚至在更早的时候，所有的区域，甚至70多个生产基地，都直接对向他。”商业文明研究学者、秦朔朋友圈创始人秦朔对此评价道，如果不能说这是唯一的，好像也想不到谁能够达到这样的一种管理状态。
宗庆后介绍，他刚开始做校办企业，上面给他派了一个副厂长，他坚决不要，说“你要派个副厂长，干脆就让他当厂长，我不干了”。在宗庆后看来，过程太细，就容易勾心斗角，企业很难搞好。“后来我们设了很多部，这些部长就相当于别的企业的副总经理。但部长们属于下一层的，公司的事情可以跟他们商量，但是他们必须服从。否则讨论来讨论去决策不了，肯定有问题。”
秦朔认为，一般来讲，“宗式管理”是不可思议的，但是至少到目前为止，他又运行得很好。这一切可能取决于这么几个因素：一是宗庆后本人，应该说他是一个全能型人才，的确可能有过人的精力；二是九大序列产品都属于食品饮料，很多产品可以触类旁通，在生产工艺和销售推广方面存在一致性；三是比较常规的传统行业，食品饮料不同于电子产品等创新要求较高的行业，因此老企业家也可以去很好地驾驭。
