解密小米
这个移动互联网时代的新宠飞速前进，其崛起之道绝不限于《参与感》中的“互联网思维”，更牢固的后台支撑则是其指向明确的公司战略、扁平灵活的管理架构和独特的供应链能力
□本刊记者 宋玮/文
即使估值已经超过450亿美元，小米依然是一家很饥渴的公司。
这家公司的创始人兼首席执行官雷军在最近的一个月中，带着他的自拍杆多次出现在了全球媒体的镜头中，46岁的他看上去意得志满。3月15日，他在朋友圈中贴出了李克强总理答记者问的一段话——“最近互联网上流行的一个词叫风口，我想站在‘互联网＋’的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。”
雷军成功地将他的“风口”和“顺势而为”理论输出到了国家领导层。他的另一个身份是全国人大代表，根据耶鲁大学Rory Truex的调查，如果一家公司的CEO当上全国人大代表，可以将其公司股价一次性地推高约3%。
小米还未上市，但它已是全球估值最高的科技初创企业。其以用户和服务为核心、软硬件一体的商业模式和这个时代无比契合，智能手机的浪潮将它推上了一条陡峭的增长曲线。根据市场研究公司IDC在2014年第三季度公布的数据，小米在中国的市场占有率为14.8%，超过三星的11%和联想的12.8%，成为中国最大的智能手机生产商。同时，其全球份额由2.1%增至5.6%，跃升为世界第三大智能手机生产商。
4月9日，小米的创始团队将迎来这家公司的五周年。有人总结，互联网时代，新模式的红利期只有3年到5年，红利期结束之时，便是下一轮颠覆到来之时。
雷军已经意识到了这一点。去年他曾在内部表示，小米手机目前在国内的市场占有率超过了15%，但增长到25%以后会遭遇瓶颈——硬件领域最大的弱点就在于此，它永远不可能像互联网产品一样垄断，即使苹果也无法满足所有人。
智能手机市场的增长放缓是必然的。小米2015年的年销量预计在8000万台到1亿台之间，同比增长率为30.8%－63%。而对比过去五年的数据，从2012年－2014年，小米手机销量增长率分别为2296%、160%、226%。
“所以小米要抓住红利之年去扩张，去投资。”小米联合创始人刘德告诉《财经》记者。
这家公司正处在一个转折点——从手机的单兵突破阶段过渡到搭建生态帝国的阶段。这次它没有再追随苹果，而是选择了一条特殊的产业链扩张之路。雷军新的战略是将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。
这个战略足够宏大，但清晰区分出了扩张的边界。其中心是由手机、电视、路由器三大产品线组成，中心不再做品类扩张，只做内容扩张。外围则负责品类的全面扩张，小米计划用投资的方式入股100家硬件公司，向其开放品牌和流量，以覆盖多数智能硬件领域，这其中甚至包括了一家无人机生产商。
清晰的战略、开放而扁平的管理架构，一条高效且分工明确的供应链，再加上庞大的盟友和资金助力——一个帝国崛起所需要的所有条件，小米看上去都具备了。
这条扩张之路更快，也更适应中国。但同时意味着，这名曾经的颠覆者开始变成了一家典型的“中国式巨头”——靠足够高的市场占有率和流量来建筑壁垒，而非输出技术和专利。
今天小米是国内唯一的智能硬件平台，从长远来看，一定会有新的平台诞生。无论是华为、联想这样的传统厂商，还是阿里、京东等互联网巨头，以及成千上万的硬件创业者，都在涌入这场战局。而物联网和智能家庭时代的加速到来，将赋予所有公司重排座次的机会。
小米应该警惕，当它忙于以生态循环的方式多向扩张时，它的对手们正在加大对社区、技术、芯片和操作系统的纵向垂直投入。一位小米内部人士告诉《财经》记者，2013年雷军曾在内部表示，2014年一定要远远甩开华为。但两种模式的竞争似乎刚刚开始。
小米的目标是冲入1000亿美元市值俱乐部，这取决于这家公司的野心，也取决于它的克制。
小米的战略
小米今日的大扩张战略取决于它的成功，也取决于它的两次试错，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能
2011年夏天小米发布第一款手机时，到场的凡客创始人陈年说：“祝小米手机上线后像凡客T恤一样卖得好，凡客T恤最好的时候一天20多万件，我希望小米手机也能如此。”那时凡客正处巅峰，估值达到了10亿美元，而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。
时移世易，现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“商业模式的成功”，它摒弃了中间渠道，并巧妙地利用在线营销活动吸引了中国年轻的消费群体——这和早期对凡客的评价相似。
但所谓“商业模式上的成功”从来不能带来生存的保障，凡客已经证明了这一点。事实上，恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。“看看美国的西南航空，几乎每个行业，都有通过这种模式运营的企业。”互联网资深人士霍炬撰文称，但和西南航空比起来，小米的目光更长远，没有停留在低价卖出手机这一步。
“小米从来都是一家战略驱动型公司。”小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受《财经》记者采访时称。过去的5年中，小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话，这家公司几乎每一天都在发生变化。
第一款小米手机发布会当日，雷军尚在强调“米聊”的重要性，他将米聊与小米手机、MIUI并列，称为公司的三大核心。彼时小米的战略是——以手机为流量入口，以MIUI 搭建起软件平台，以此做流量分发和服务增值，并想用米聊(一款维系人和人之间关系的软件)作为手机的灵魂，连接软硬件和社区。
2012年微信用户破亿之后，米聊势衰。之后不久小米重新调整战略，弃米聊，同时试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。
这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩，刘德在接受《财经》采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到“期待中的成功”。
乔布斯曾反复强调：不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，那样会被杀得片甲不留。喜欢冒险的互联网公司往往忽略了这一点。
“原先我们以为路由的规模会很大。”刘德说，第一代小米路由器(售价699元)以内置硬盘为卖点，达到了路由的技术制高点，但对那个产品定义得过沉、过重，成本也过高(硬盘是最大的成本)。
紧接着，这家年轻的公司又遇上了小米智能电视所带来的考验。这款在内部被寄予厚望的产品并没能引爆市场。2013年10月，距离小米电视发布后不到1个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价，“第一代小米电视，在及格和不及格之间。”
事后回顾，小米电视的确在一些关键环节上犯下了错误。星云智能CEO杨海涛告诉《财经》记者，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。
“事实上，没有人愿意错过这次机会。”小米电视硬件负责人戴青松说。相比手机，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单拿不到。“但今年比去年我们感觉好多了。”王川接受《财经》记者采访时表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，发布了一款售价1999元的小米电视2。
一位产品经理曾在小米电视1发布后不久去小米面试，他问他的面试官，乐视的遥控器中有一个可以语音控制的小功能，小米为什么不做？对方回答，你知道现在讲方言的人特别多，南方人讲普通话可能无法识别。这名产品经理感叹，小米所擅长的参与感和互联网思维似乎没有很好体现在电视中。
王川的观点是，小米总是要等到技术确实能被用户使用后才会采用。他点出了小米的产品逻辑——和传统企业遵循的木桶理论不一样，小米始终是旗杆理论，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分决定的，他们总是满足最多人的需求，这迥异于互联网所鼓吹的长尾思维。
“第一代小米路由之后，内部在反思，应该用什么样的精神做什么样的领域。”刘德说，最终的结论是，小米应该以极客精神服务90%的用户，这才是小米擅长的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句话。
善于“复盘”的雷军后来告诉《财经》记者，当时各个产品线齐头并进是很乱的，包括国际化也太快了，同时推进六七个区域，小米应克制、应专注。“不要被市场搞来搞去。”
小米投资人、GVV管理合伙人童士豪说，最初小米内部有过争论，智能家居的中心到底是路由器还是手机？可是后来发现，智能家居也许并不需要一个中心。
很快，2014年这家公司迎来了新的调整，蛰伏一年的生态链团队浮出水面，负责该业务的刘德也从幕后走向台前，他是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。
刘德说，这意味着小米原先的“手机、电视、路由器”战略升级为“手机、电视、路由器＋生态链”，这便是小米的第三次战略调适。
这个战略足够宏大，但清晰划分出雷军过去一年所思考的——小米的边界，其中心由手机、电视、路由器三大产品线，以及小米网、MIUI、供应链等核心优势构成。中心不做品类扩张，只做内容扩张。2014年底，原技术有限公司(生产开发手机)、北京小米电子产品有限公司(生产智能机顶盒、智能电视)、北京小米软件技术有限公司(开发软件、系统集成)、北京小米电子软件技术有限公司(基础软件、技术进出口)。在这些公司旗下又各自有一到多家协议控制公司。
小米香港在境内拥有超过30家协议控制的实体公司，其中最大的实体是小米科技有限责任公司(小米科技)，它负责生产和销售小米手机。小米科技中雷军持股77.8%，黎万强持股10.12%，洪锋持股10%，刘德持股2%。
小米科技拥有西藏小米科技有限责任公司、北京创派力量科技、英鹏互娱科技等全资子公司，以及南京、上海、东莞、太原等19家分公司。2013年12月，北京小米支付技术有限公司成立，成为小米科技可以查询到的第四家子公司。未来，金融也是小米生态中的重要一环。
可以看出，小米的公司架构相对清晰、透明，不仅涉及到各个硬件设备的制造、软件研发、销售和进出口等，还布局了娱乐、文化传播、支付、广告、教育咨询等多个领域。
在小米的生态链中，未来将有100家关联公司。据《财经》记者了解，对如何梳理关联公司和关联交易，小米已经有所准备。比如对创业公司进行投资时，会通过不同的主体入股，最常出现的主体有——小米科技有限责任公司、天津金星投资有限公司(雷军为法人)、顺为资本、雷军个人。
上述主体往往单独或是合伙在首轮进入创业公司，出资额不高但是占股较高。如在2014年6月成立的蓝米科技(小米耳机生产商)，天津金星投资有限公司以34.3万元人民币入股，在注册资本中占40%。另一家小米生态链公司深圳绿米科技(生产包括网关、人体传感器在内的小米智能家庭套装)中，天津金星投资以117万元人民币入股，在注册资本中占19%。
紫米科技是小米最早入股的生态链公司之一，雷军个人持股15%，小米科技持股19.32%。鲜为人知的是，这家公司原名无锡小机灵电子技术有限公司，顺为资本在2012年就曾入股，一年后将全部持股转让给雷军，同时引入小米和具有硬件代工经验的张峰任CEO。公司就此更名为紫米，专注移动电源生产，第一年就有了十几亿元的流水。
这些创业公司往往在小米进入后的下一轮便开始引入外部风险资本，经过包装之后身价倍增，融资报价普遍在7000万美元到1亿美元之间，估值翻了7倍-10倍不等。比如生产小米手环的华米科技，一年内估值就涨到了3亿美元。
“小米不是孤立个体，而是一个大体系，我们在每一个投资中，都运用了很多资金杠杆。”雷军说。2014年，小米发了10亿美元债券，被29家银行一抢而空。
在小米之外，雷军还拥有一个以他为核心的群体。群体中包括小米早期的投资人、雷军个人投资过的公司、一些中国最成功的商人，他们打造了一个相互交错的交易网。2012年雷军创设了私募机构顺为基金，这个基金成为小米做交易的通道之一。
这很容易让人想起另一位大佬马云，马云在阿里集团之外还拥有云峰基金，以及一张错综复杂的关系网——但他往往是半公开的，私密的，这一点和“雷军系”不同。涉及多个细分领域的阿里巴巴给了创业者们建立一个大型平台的范本，但其内部架构和关联架构都太过复杂，以至于它总是需要向外界解释，阿里巴巴不是帝国，也不做帝国。但这也许是小米要到几年后上市时才需要面对和考虑的事。
小米投资人童士豪告诉《财经》记者，雷军去年曾说过，他现在越发能理解马云，理解他当时搭建生态链时的做法。
小米的敌人
雷军希望在一个朋友非常多、不那么敌意的环境里成长，但现实中，他“只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。”
在小米推出之初，外界并没有充分意识到其扩张的空间——行业的规律是，擅长做产品的公司只做产品，而那些决心做平台的公司则从行动之初就明确了自己的身份。
过去的一年中，小米的生态链部门在全国各个城市搜寻可以被收购的对象，这引来了创业公司的反感，并经历了一场声势浩大的集中批判。
当小米从20家公司中选择1家来投资，它对这家公司输出小米的品牌、全国第三大电商的流量、供应链资源以及赖以成功的“小米模式”和“小米价值观”。这些小米生态链中的企业就像一支支装备优良的雇佣军，天生具备了成为细分领域寡头的实力与野心，小米移动电源、小米手环都成功了。所以人们质疑，这对另外19家公司是不公平的。
同行们看来，这更是可笑的战略选择。联想的杨元庆和华为的余承东都对此表示，这是一种“不可理解”和“贪婪”的举动。
他们认为，行业的颠覆者首先一定是开放的，而小米似乎更想要建立一个有围墙的花园。对此雷军还纠正了，他说，小米建筑的不是围墙，而是围栏，前者更适合用来形容苹果。
没错，如果以传统IT巨头的经验看，小米很可能失败。但问题是，新的智能硬件时代一定会重复IT业的历史吗？
很少有人敢于对此给出一个明确的答案。对于未来，所有人只能看清方向，但谁也不知道下一个爆发点是什么。苹果赌在了Applewatch上，但这不一定是对的。
“你无法去瞄准，只能把闪光点通通投上。”刘德说，小米想的是——你布局了，你就不会掉队。毕竟，智能手机的增长在放缓，行业在衰落，所有的手机厂商都必须直视这一趋势。从这点来看，华为终端部门布局的还是过去，而小米的平台扩张则是面向可能的未来。
这个思路非常“BAT”，也颇具中国特色。中国公司善于做平台，他们习惯于通过市场占有率和流量来扩张，而不是技术和专利，他们总是在自来水管中切一段，有水流过就有收入，比如阿里巴巴、腾讯。你可以将其视为贪婪，或是无奈，因为在中国，你创造的任何东西都会被人山寨，无论是产品还是商业模式，只有市场占有率获取的溢价是实实在在的。
西方公司较少采用这样的做法。比如苹果，它没有硬件生态，只有软件生态。苹果不授权其他公司用它的品牌来生产产品，所以你不会看到苹果牌的充电器，它只将线下渠道开放给了某些品牌。你可以将其视为一种“局部开放”，它的目的是通过清晰、公开的规则来控制品质，但它让用户自己选择，而不是代替用户来选择。
小米的方式具有更强的硬件扩张性，它可以迅速带来规模的扩大，而且，当它投资了100家不同行业的企业，这意味着它可以赚取100个行业的利润。据《财经》记者了解，小米与部分生态链企业(特指在小米网上销售产品)的利润分成比例是五比五。
以小米电源为例，上市一年销量突破了1000万，以每台电源售价69元计算，其销售额在6.9亿元人民币上下。其最初是贴近成本定价，但是随着规模扩大，毛利在不断上升，这将是一笔客观的收入。
在小米连续推出了几款成功的生态链产品之后，你会发现一个有趣的局面——无论是传统巨头还是互联网巨头，所有兼具实力和野心的竞争者们都入场了，他们一方面站在小米的对立面，另一方面他们承认，是小米启发了他们如何通过靠搭建一个生态来进入炙手可热的硬件领域。
这些竞争者们都是谁？从外部看，小米潜在的敌人有三类，一类是海尔、联想、三星这样的传统家电、IT厂商，另一类是BAT、京东等互联网背景的巨头，再一类则是成千上万的智能硬件创业公司。
传统的IT巨头拥有品牌、渠道和供应链优势，但他们的软肋在于互联网，这些企业往往既缺乏一个流量入口，也缺乏一个电商平台。对于海尔或是格力这样的厂商来说，所谓智能硬件不过是从变频空调到智能空调的产品升级。
BAT则恰恰相反，他们拥有互联网基因，但并不擅长硬件。所以他们通常会选择联合一家拥有供应链优势的传统厂商，比如，阿里和魅族的合作，360和酷派的合作。但太多的历史证明，来自大公司急迫且善变的需求，往往会让两者都处于困境之中。
创业公司的优势在于他们聚焦垂直领域，拥有一定的技术和用户壁垒。在智能硬件领域，每年都有上万个新品推出，从智能灯泡到智能插座到智能自行车，但他们的弱点是——普遍缺少资金和资源，难以从单品扩展到平台。
再来看来自小米内部的敌人，这种相对封闭的扩张方式本身带来了一种不可控的风险。其根源在于，它所投资的这100家企业是小米而非用户选择的，因此其中必然会有失败。
背负众多争议与不解，小米到底想做什么？
小米搭建的生态平台至少包括了三个标准：一是在多个硬件领域诞生了强势的子品牌，触角从垂直延伸到新型的硬件市场；二是软件上发展出了一个强势的内容平台；三是上述两个平台深度结合，内容、运营、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的价值。
小米正在走过一段黑暗的夜路，它的身后是旧的手机业务增长在放缓，华为和其他厂商的围剿在加剧，而前方生态还未真正形成，内容和硬件也没有打通。
一位小米生态链部门的员工说，雷军总是希望可以在一个朋友非常多，不那么敌意的环境里成长。但现实是，“只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。”
“如果新的平台诞生，对方一定是用开放来和小米竞争。”互联网资深评论者洪波告诉《财经》记者，今天小米是国内唯一的硬件平台，从长远来看，外部一定会有新的硬件平台诞生。而真正的平台生态不是通过控股来控制，也不是通过提供某一种智能模块来控制，而要提供规则、标准以及开放全部的核心服务能力，这样才能吸引、留住大量玩家。
今天，小米也正在尝试一定程度的开放，比如推出接口和智能模块，尝试连接一切硬件。“小米渠道终有一天会向全部公司开放。”刘德说，他们不选择在此时全部开放，因为没有成功概率的开放都是伪开放，而这一百家公司正是整个行业的试验品。
去年年底，小米内部人士告诉《财经》记者，雷军很焦虑，这种焦虑并没有随着小米夺得中国智能手机市场销量第一而缓解。现在来看，他的焦虑是有道理的，因为此时正是小米最脆弱的时候。
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