沈博阳
014年1月1日，当我来到北京领英办公室的时候，领英在中国只有一间不足五平米的办公室。那时，我是即将走马上任的LinkedIn 全球副总裁、领英中国区老大和唯一雇员。现在，推开办公室的门，我面对的已经是一个40人的团队。
1996年从南开大学毕业后，我来到美国，在加州大学洛杉矶分校读硕士，毕业后先后在雅虎、谷歌等公司任职。2010年，我正式以副总裁的身份加入中国本土公司人人网，并且创立了团购网站糯米网。
创业者是不惧怕风险的，但对是否加入领英我曾经犹豫过，因为我已经40岁了。如果是5年前，做决定将会容易很多。但现在，我允许自己冒险的时间已经不多。加入领英，对我个人来说，应该是人生的最后一次冒险。
同样，对于领英也是一次很大的冒险。我甚至能斗胆断言，领英会是硅谷公司在中国市场的最后一次机会。而在此之前，我见过太多硅谷公司在中国的失败。
2006年，我就是作为谷歌的“先头部队”，与李开复一起回到中国，2008年起出任谷歌中国区战略合作负责人，但在2010年我看到了谷歌已经面临和将要面临的种种问题后，果断选择了离开。
对硅谷公司来说，中国的市场太特殊了，其中一个因素在于其规模之大。但并不是所有硅谷公司都对这种“大”有清晰的概念。全世界排名前十的互联网公司，中国占三个；阿里巴巴抄袭亚马逊，但上市后市值却高于亚马逊。
在这样广阔的市场中，生意并不好做：中国市场也是竞争最激烈的地方。跨国公司在中国的竞争对手，是实力强劲的本土创业公司。
谷歌进入泰国，当地绝不可能产生百度与之竞争。但在中国，谷歌是可以替代的，搜中文用百度，搜英文用雅虎、必应。谷歌仍然保持了惯有的高姿态，但中国人并不觉得没有谷歌生活就过不下去。脸书也一样，在中国，我看到脸书能做的业务就是在海外网站上的广告销售，中国人都在微信、微博上。
另外，世界上大多数国家也没有中国政府这样严格的内容监管。许多硅谷公司面对强势的中国政府，很难放下身段。
将所有这些因素集合在一起，我认为外企的固有管理方式，对中国的互联网市场不起作用。如果像普通外企一样操作，员工朝九晚五上班、享受高福利、吃不了创业的苦，在本土公司跑得这么快的情况下，毫无竞争力可言。
这些观点，早在2011年我就和LinkedIn 国际项目的负责人谈过。那个时候，LinkedIn 正在“蓄谋”进入中国，从2010年起，它的美国团队就不时飞来中国与本土互联网公司交流。我知道，他们是想了解中国的市场。
但2013年前LinkedIn对于进中国一直保持谨慎。因为他们还没有搞清楚，到底为什么没有国外互联网公司能够在中国成功？
我告诉LinkedIn的人，要考虑中国对自己公司的战略到底有多重要，如果真的重要，就放下身段和中国政府、中国职业经理人合作。跨国公司想成功进中国的话必须要有非常强的决心。如果进中国只是为了给华尔街和投资人做一个交待、试一试，万一成功才更多地投钱是绝对进不来的。
聊归聊，彼时我正在创业的水深火热之中，无暇顾及其他。糯米网的生意蒸蒸日上，员工从8人发展到了2500多人，我知道，LinkedIn 对我有很大的兴趣，但当时我并未考虑到糯米网之外的任何地方。
但我与领英还是有缘分。一年之后，同一个朋友告诉我，LinkedIn CEO 杰夫路韦纳（ Jeff Weiner ）要来中国了。他们邀请了当下中国最好的互联网创业者，组织了一个小组讨论，希望了解中国互联网市场。我受到LinkedIn的邀请，参加这次座谈会。
座谈会举行的时间是2013年8月，此时，我的创业公司糯米网也遭遇了一系列变化：我一直希望糯米能够保持独立发展，甚至独立上市，但糯米进入百度体系后，事情发展与我的构想并不一致。
能够加入领英，有天时地利，但更重要的是人和。第一次和杰夫会面，更多的时间是我在提问。我问了很多问题，但其实只想搞清楚一件事：LinkedIn为什么要进中国？
杰夫的回答非常短，但很有力：他说LinkedIn 的使命是连接全球的职场人士，如果缺少了中国几亿职场人士，公司的使命就无法完成，这是非常令人尴尬的一件事。
这个与公司理念有关的解释，以及杰夫提到的许多具体构想，让我看到了LinkedIn 进入中国的决心：考察中国市场四年多，他们几乎将LinkedIn进入中国可能遇到的所有细节都考虑了进去。
LinkedIn 进入中国采取的是合资公司的形式，将中国区业务交给一个创业团队全面负责。进入LinkedIn ，我的职位是全球副总裁、中国区总裁，直接向CEO 汇报，在产品方面还会直接跟LinkedIn 创始人雷德路霍夫曼（ ReidHoffman ）沟通。
在入华的外国互联网公司中，这是绝无仅有的管理模式。曾有不少希望入华的硅谷公司找到我，让我向他们推荐跟我类似的中国区负责人。我问这些硅谷公司老板唯一的一个问题是，这位负责人需要向谁汇报？他们的回答大都是：要向亚太区的头儿汇报，亚太区的头儿向美国总部负责国际业务的副总裁汇报，副总裁再向CEO 汇报。
我心想，一家跨国互联网公司中国区到总部最高决策人之间有如此多的汇报层级，怎么能做好中国市场？
但LinkedIn 愿意打破这种构架，将中国分支当作一个创业团队和一个全功能的分公司来运作。这也是我在最开始就建议LinkedIn 做的事情。
这让我感受到LinkedIn 进入中国的态度：没什么好商量的，不是试一试，必须全力以赴。他们的勇气和决心，甚至使我开始相信， LinkedIn 说不定能够成为继谷歌、facebook铩羽而归之后，硅谷公司在中国市场的最后一搏。
那次和杰夫的聊天非常愉快。现在，他们缺少的就是一个熟悉美国文化和公司运作并且在中国有创业经历的管理者。
2013年10月，LinkedIn 创始人雷德.霍夫曼也来到中国与我见面。这次会面，更多的时间是雷德在说话，他谈到当时为什么做LinkedIn 、对LinkedIn 在中国发展的期望和理想……我明显感觉到雷德是在说服我加入这间公司。
雷德和杰夫都表现出了足够的诚意。2013年年底，我飞往硅谷LinkedIn 总部，48个小时之内，见了20个人，和公司所有副总裁及各个部门的负责人都聊了一遍。
这次聊天让我意识到，创业4年里自己的成长。现在我满脑子都是在中国市场的实操经验，我的成功和挫折，都是可以和他们分享的资源。聊了一轮之后，我感到自己有信心成为领英中国的领头人。
“领英”是LinkedIn 的中文名字，之所以选择这个名字，还是因为在中国，好听又没被注册过，并且能够表现LinkedIn 价值取向的名字确实不多。刚进入中国时，“谷歌”不也曾经被大家取笑吗？
但领英中国的特别之处，并不仅限于名字：去美国的第一天，我给所有总部的同事展示了一幅画：一艘大型宇宙飞船和它下面几艘较小的同样类型宇宙飞船。我说， LinkedIn 总部是母船，而我在领英中国做的是子船，我要保证它速度快、性能好，但基本功能和外观要像母船，这样才可以完成国内外的对接合作。
领英的比较优势，就是将本土化和国际化融合，把国外的资源和好的制度引入中国。
在这一目标之下， LinkedIn 公司将领英中国完全交给了我。在领英中国没有员工、没有收入甚至没有专属办公地点的情况下，我仍然能够每周直接向LinkedIn 总裁汇报。扪心自问，我认为没有任何在中国的外企能够做到这一点。
入华的硅谷公司，一般而言都会在中国寻找一个能够代表公司形象的公众人物，作为领导人对外公关。行业内，我们叫他publicfigure 。比如，说道惠普中国区老大，大家想到的都是孙振耀。但是，从架构上来看，孙振耀只是惠普在中国四个主要大业务线中，其中一支的负责人。
我不想要做这种public figure ，我需要有真正的权力。我的所有决定，只需要得到CEO 杰夫的允许，而当年在谷歌，李开复也只是向美国的工程师负责人汇报而已。
在我现在这个人生阶段，单纯财务方面的成功已经不能带来很大的满足感。我希通过自己的工作，对国家、社会，对年轻人产生积极的影响。
2014年1月15日，杰夫给全公司发了邮件，公告招收了中国区第一名员工，那个人就是我。
理想之外，仍需数字说话文| 陈小瑛
2014年初至今，领英正式成立已近10个月。今年5月，领英中国宣布其在中国大陆用户已超过500万。
印象笔记也是今年在中国风头正劲的硅谷公司。2014年9月，印象笔记宣布中国大陆用户已经达到1100万人。
领英与印象笔记这两个打着“made in China”字样的舶来品，在中国的发展似乎已渐入佳境。
领英与印象笔记有许多共同点：他们都来自硅谷规模较小的创业公司，发展时间不长，做垂直类互联网产品起家；它们都有一个中文名字，在中国组建团队，筹集资金，诚意打入中国市场；他们都给了中国区负责人直接与总裁沟通的权力。
而且，他们似乎都对在中国“赚钱”这件事情不大感冒。对在华盈利，两家公司领导始终讳莫如深。“我们在这里，不是因为能够赚到多少钱，而是因为中国在变得越来越重要。”Evernote全球总裁Phil Libin在今年9月印象笔记的发布会上说。
“我一再强调，在中国盈利不是领英的首要目标。”在接受某财经媒体采访时，沈博阳说，他的理想，是帮助中国年轻人“在网络上看到更多正能量”。
迄今为止，领英与印象笔记在中国的发展，仍停留在组建队伍、扩大影响的阶段——吃不到中国碗里的饭，只能先套套近乎、培养感情，安慰自己“有情饮水饱”。
面对谷歌、facebook的尾大不掉，这些更轻盈、具有创业者气质的硅谷公司，是否更有机会在中国市场争得一席之地？要做出这个判断，理想之外，仍需等待数字说话。
